Culture beats corruption every time – hvorfor antikorrupsjonstiltak ikke er nok

Det har vært mange saker hvor norske selskaper har vært involvert i korrupsjon de siste årene, og det synes som det er en økning i antall tilfelle. Om dette skyldes at forhold blir avdekket i større grad, eller om det er en reell økning i bruk av korrupsjon i selskapene er ikke klart. I Norge har vi sett på korrupsjon som en «fremmed fugl», men med større grad av globalisering og at norske selskaper driver virksomhet i land med annen kultur, blir også norske selskaper eksponert. Men er tiltakene som iverksettes for å unngå korrupsjon tilstrekkelig eller må det en kulturendring til?

Den normale forståelsen av korrupsjon er at man bestikker noen for å oppnå fordeler, enten for seg selv eller for selskapet man arbeider i. Norge har en av verdens strengeste reguleringer av korrupsjon, og etter straffelovens § 387 og § 388 straffes den som bl.a. mottar fordeler ved korrupsjon, mens i straffeloven § 389 er såkalt påvirkningshandel straffbart, som er å

påvirke utøvelsen av en annens stilling, verv eller utføring av oppdrag, eller gir eller tilbyr noen en utilbørlig fordel for å påvirke utøvelsen av en annens stilling, verv eller utføring av oppdrag.

Merk at det er ikke noe krav om at bevises at den som har tilbudt en utilbørlig fordel har oppnådd formålet med korrupsjonshandlingen, dvs. at det er blitt en fordel. Det er nok å tilby eller gi en slik fordel, samt å kreve, motta eller akseptere et tilbud om en utilbørlig fordel i forbindelse med en stilling, et verv eller et oppdrag.

En fordel som oppnås ved påvirkningen kan være økonomiske fordeler, for eksempel betalinger i kontanter eller på konto, biler, gratisreiser, oppvartning eller aksjer i et selskap. Men også ikke-økonomiske fordeler uten direkte materiell verdi, f.eks. at den passive parten får heder og ære, løfter om en framtidig ferietur eller en kontrakt, medlemskap i en eksklusiv forening, seksuelle tjenester eller privatskoleplass til barna omfattes av straffebestemmelsen.

Dette er en ganske omfattende beskrivelse av hva som er ulovlig, og favner mange situasjoner. Korrupsjon er naturlig nok alvorlig for samfunnet, og straffes derfor strengt med bot eller fengsel i inntil 3 år, og inntil 10 år ved grov korrupsjon.

Det er også straffbart at et norsk selskap begår korrupsjon i annet land, og Norge har tiltrådt Europarådets strafferettslige konvensjon mot korrupsjon, OECDs konvensjon om bekjempelse av bestikkelser av utenlandske offentlige tjenestemenn og FNs konvensjon mot korrupsjon.  

De siste sakene om korrupsjon har vist at ledelsen i selskapene har enten vært klar over korrupsjonen eller har hatt et ansvar for å ha kontroll på om korrupsjon skjer. Dette ble spesielt klart i Yara-saken hvor Yara International ASA (Yara) fikk et forelegg fra ØKOKRIM på tilsammen 295 millioner kroner, som besto av en bot på kr 270 mill. samt inndragning av utbytte på kr 25 mill. Forelegget gjaldt tre tilfeller av grov korrupsjon: Yara benyttet bestikkelser overfor høytstående offentlige tjenestemenn i henholdsvis Libya og India, samt overfor en leverandør i Russland. ØKOKRIM tok også ut tiltale mot fire personer, alle tidligere medlemmer av Yaras konsernledelse, herunder konsernsjefen. Oslo tingrett avsa dom i juli 2015 der alle de tiltalte ble dømt; den tidligere konsernsjefen til fengsel i tre år, den tidligere juridiske direktør til 2 ½ år og de øvrige til fengsel i 2 år. Dommen er ikke rettskraftig, siden alle de domfelte anket og ankesaken er berammet for Borgarting lagmannsrett høsten 2016.

Yara-saken viste at ledelsen har ansvaret, uavhengig av om den kjenner til korrupsjonen eller ikke (noe avhengig av utfallet i ankesaken). Uansett vil en korrupsjonssak ha enorme konsekvenser for et selskap. Både for selskapets omdømme, men også ved at man kan selskapet kan bli ekskludert fra anskaffelser, både private og offentlige. En overtredelse av korrupsjonslovgivningen kan dermed bety at et selskap kan miste en meget stor andel av sin omsetning, nær sagt over natten.

Går man inn i et land som rangerer høyt på Transparency Internationals korrupsjonsindeks (CPI), se nedenfor, så vil de ansatte som opererer i dette landet være eksponert for korrupsjon. Korrupsjon eller korrupsjonslignende handlinger kan også ofte være helt nødvendig for å kunne drive virksomhet i dette landet, og da må korrupsjon (herunder omdømmetap og andre følger) være en del av virksomhetens risikoanalyse for å gå inn i dette markedet/landet.

De normale tiltak for å forhindre korrupsjon som risikovurderinger, antikorrupsjonstiltak, oppfølgning av ansatte, opplæring, internkontroll og kontroll av eksterne leverandører vil til en viss grad kunne avdekke og forhindre korrupsjon, men de er ikke tilstrekkelige. Det er meget vanskelig å avdekke korrupsjon, og de langt fleste av de alvorlige tilfellene er i grenseland samt er forsøkt tildekket. Ingen korrupsjonstilfelle er like, og tilfeller som dukker opp i mediebildet er meget forskjellig. Det er som «sorte svaner», og det er vanskelig å ha programmer, opplæring eller trening som setter medarbeiderne i stand til å avdekke korrupsjon. Selskapene innretter sine anti-korrupsjonstiltak ofte etter det siste tilfellet som er avdekket eller som har vært kjent i media, men det neste tilfellet som selskapet vil bli utsatt for er i lite trolig likt som det forrige som ble avdekket og tiltakene er derfor ikke egnet til å fange opp det neste tilfellet. Eksempler på dette er når det avdekkes forhold knyttet til underleverandører, så iverksetter man tiltak rettet mot underleverandører, mens det neste tilfellet kanskje er forhold knyttet til det offentlige som kunde.

Det som må til er en forståelse i selskapet for at korrupsjon er ikke akseptabelt, og for å få til dette må det som regel en kulturendring til. Kulturendring kan kun gjennomføres ved at tiltak som konkret endrer og påvirker kulturen, og ikke tiltak som har til hensikt å avdekke en «ukultur». Her er nøkkelord åpenhet, tillit og konsekvenser. 

De som er med på korrupsjonen vil ofte ha en følelse av at korrupsjon ikke er akseptable handlinger, og man er som regel klar over (eller har en strek følelse av) at det ikke er akseptabelt eller tvilsomt, og noe man bør bringe til høyere nivåer i organisasjonen. Dette er en følelse basert på kulturen i selskapet, og som det er vanskelig å lage programmer eller opplæring for å dekke opp. Det må derfor være en åpenhet for at man kan lufte problemstillinger, aksept for at man skal kunne gå inn i vanskelige situasjoner og spørsmål uten at det har konsekvenser, men også det at hvis man begår handlinger som er i gråsone eller ikke akseptable, så har det alvorlige konsekvenser. Personer som begår handlinger som anses som ikke-bra (dvs. både gråsone og ikke-akseptable handlinger), må fjernes og straffes. Det må bli kjent i organisasjonen at dette skjer, og det får konsekvenser om man ikke er helt på sikre siden. 

Antikorrupsjons- og compliance-arbeid har et mistenksomhetens skjær over seg i selskaper, og varslingssaker og resultatet av disse behandles konfidensielt. Slik bør det ikke være, siden det må være klart i organisasjonen at dette arbeidet gjøres, og det har konsekvenser. Det må videre være helt klart at varslere har absolutt respekt og vern. Varslere bør fremheves, forfremmes og støttes av selskapets ledelse, og ikke behandles dårlig slik som det har vært en rekke eksempler på, også fra Norge.

Kan ikke selskapene overholde sine egne regler om korrupsjon, så bør de trekke seg ut av markeder hvor de ikke kan overholde reglene. Ellers settes det profitt foran prinsipper, og selskaper sender et feil signal. I dag synes selskapenes anti-korrupsjonstiltak som tiltak for å vise at man handler, men om disse har virkning for å endre kulturen i selskapene er høyst tvilsomt. Selskapene bør derfor ha kulturprogrammer og -tiltak som starter i toppen av selskapet og går nedover til det nederste nivå. Tiltakene må være generelle og gå på kulturen og forståelsen hos de ansatte, og aktiviteter som er konkrete mot enkeltforhold vil ofte være bortkastede. Men om selskapene er villige til å endre fra en kortsiktig profittjagende kultur gjenstår ennå å se.

Bli den første til å kommentere på "Culture beats corruption every time – hvorfor antikorrupsjonstiltak ikke er nok"

Legg inn en kommentar

Ikke gå glipp av noe!

Motta nyhetsbrev fra Teknologirett: